Страницы

21 сентября 2021

Управление исследованием как проектом

Проект определяют как временное предприятие, направленное на получение уникального результата. Так что многие исследования – это проекты, и к ним можно применять принципы проектного менеджмента. Например, исследование по гранту: 

  • длится ограниченное количество времени (заявки обычно на три года); 
  • нужно получить конкретный уникальный результат (новое научное знание, которое обычно измеряется статьями);
  • в условии ограниченности ресурсов (бюджета гранта и времени исследователя). 

Или курсовая работа: должна быть написана к определённой дате и соответствовать требованиям, предъявляемым к содержанию, оформлению, вот это всё.

В моей практике менеджмента исследовательских проектов вполне получилось применить руководство Project Management Body of Knowledge (PMBoK Guide), чем и делюсь.

В PMBoK даются принципы организации работ по вообще любому проекту, безотносительно получаемого результата. То есть, по этой схеме можно организовать как постройку здания, так и подготовку статьи. Говоря об исследовании как о проекте нужно понимать, что оно состоит из подпроектов. Например, целью исследования X может быть "понять явление Y" — это основной проект, под него написана заявка на грант и даётся финансирование. Но для выполнения этого проекта нужно, например, провести эксперимент и написать статью. Это тоже мини-проекты со своими сроками и доступными ресурсами.

Процессы управления проектом

Согласно PMBoK, существует пять групп процессов управления проектами. В гранте есть все те же этапы, что и в любом другом проекте:
  • Начало проекта (группа процессов инициации). На этой фазе нужно разработать устав проекта и определить заинтересованные стороны. В грантовом проекте это, мне кажется, фаза предварительных экспериментов, поиска литературы и обсуждения кто готов.
  • Планирование. Желательно сделать ещё на этапе заявки, с последующей коррекцией. Это позволит выявить дополнительные необходимые ресурсы (например, нужно ли запрашивать поездки на конференцию или покупку оборудования).
  • В процессе выполнения нужно проводить мониторинг и контроль выполнения плюс сопоставление с содержанием (в том числе и обещанным в отчёт, если исследование идёт по гранту).
  • После завершения проекта провести завершающие активности - прибраться в среде, проверить документацию, отправить проект в архив, устроить вечеринку с командой. 
Стадии исследования по PMBoK

Критически важные области управления проектом

Кроме пяти групп процессов есть несколько областей знаний, которыми надо управлять на каждом этапе. У меня не хватало времени заниматься ими всеми, но помогло чётко контролировать три, входящие в "железный треугольник" проектного менеджмента: содержание, сроки и бюджет. Железный он потому, что нельзя изменить что-то одно, не изменив ещё второе. В грантах, например, фиксированы и бюджет, и сроки, так что добавить что-то в содержание не получится — только заменить одно на другое, причём равноценное.

Содержание корректируется после получения финансовой поддержки и в соответствии с заявкой и желаниями команды. Я делаю это как всегда в табличках:
  • Составляю список того, что обещано в "Ожидаемых результатах" заявки по направлениям работ. Включаю туда и качественное, и количественное описание.
  • Если участники проекта распределены по направлениям, то вписываю эту информацию тоже, вместе с ответственным лицом.
  • Если проект большой со сложными взаимосвязями, то разбиваю по месяцам, что надо к какому моменту иметь. PMBoK рекомендует в таких случаях составлять иерархическую структуру работ, но я делаю таблицей, потому что удобно редактировать.
  • По ходу выполнения проекта вписываю что сделано и что осталось.
Здесь важно ещё управление изменениями. Бывает так, что в процессе выполнения проекта становится понятно, что надо делать по-другому: от изменения экспериментального дизайна до расширения или сужения проекта в целом. Кажется, фонды относятся к этому довольно спокойно, особенно РФФИ — главное показать им, что работы идут (то есть, написать обещанное количество статей) и обосновать изменения.

Сроки тоже отчасти определены источником финансирования. Внутри них нужно раскидать то, что составляет содержание работ. Нужно составить расписание, учитывая все активности (например, к дате отправки тезисов на конференцию должен быть сделан хотя бы один эксперимент). Я делаю так:
Планирование времени

  1. Расставляю жёсткие дедлайны, на которые нельзя повлиять.
  2. Добавляю дедлайны, связанные с содержанием работ, например, окончание приёма статей на конференцию.
  3. От них отсчитываю "субъективные дедлайны": если дедлайн подачи, допустим 1 сентября, то текст надо начинать писать за пару месяцев, значит сами работы по исследованию (например, эксперимент), должны быть закончены к 1 июля. Собственно разбивка по месяцам из предыдущего пункта базируется как раз на этом.
Стоимость контролируется спонсором, в нашем случае фондом. Здесь важно распределить финансы так, чтобы хватило до конца текущего финансового года и остался запас. Про управление финансами гранта есть отдельный пост. Тут скажу только, что для планирования содержания удобно прикинуть какие суммы планируется потратить на какие работы. Например, мне кажется, что на полноценную статью в хороший журнал надо закладывать не меньше 150 тысяч, без учёта пруфридинга и оплаты самой публикации (если в открытый журнал). Так же и по направлениям работ: Сколько денег понадобится на эксперимент (разработка, сбор данных, оплата участникам)? Сколько примерно стоит анализ? Естественно, все суммы корректируются в зависимости от размера гранта, но мой поинт в том, что даже самым заинтересованным в науке людям всё равно нужно что-то есть и лучше сделать меньше, но предсказуемее. Плюс, если участники будут понимать, сколько денег они получат с гранта, это может повлиять на их решение об участии в очередной подработки и следовательно, опять же, на качество работ.

Чем ещё нужно управлять в проекте

Три области из "железного треугольника" — это то, без чего проект провалится по формальным причинам с потенциально юридическими последствиями. Остальные области тоже важны.

Заинтересованные стороны. Это в первую очередь команда, но также как минимум сотрудники. Управление здесь означает ответ на вопрос “что с ними надо делать?” В основном в грантах нужно взаимодействовать с командой и информировать (в виде присылания определённых бумаг в определённое время) фонд и административных работников организации, в которой выполняется грант.

Команда. В идеале командой тоже надо управлять: отправлять на конференции, всякие курсы и так далее. К сожалению, в небольших грантах это сложно делать: и ресурсы ограничены, так что по конференциям не разъездишься, и участвуют все хорошо если на четверть ставки. Кажется, самое реальное то подбирать людям работы так, чтобы им было интересно и развивающе, но обычно в грантах это по умолчанию. Что точно можно сделать это проверить ожидания: спросить у каждого перед началом сколько времени получится уделять проекту и что планирует сделать.

Качество. Достигается с помощью следования хорошим практикам. Они добавляют время на выполнение задач и могут даже изменить процесс (например, пререгистрация), но если это учесть при планировании, то выше вероятность получить хороший результат. Кроме этого, есть практики, которые, как мне кажется, доступны всем:
  • Дружеское рецензирование статей. Прочитывать тексты публикаций перед отправкой. Это можно делать и внутри команды, и просить друзей. Как мне кажется, они даже могут не разбираться в теме — главное оценить общую логику и внятность повествования.
  • Код ревью. Проверять код внутри команды. Особенно полезно, если планируется потом выкладывать. 
  • Ретроспективы по окончании этапов проекта (например, годам, или после каждого эксперимента/статьи) с сохранением выученных уроков. Вести в базе знаний раздел, посвящённый ошибкам и их решению.
Коммуникации. Необходимые коммуникации определяются исходя из заинтересованных сторон и их роли в проекте. В моём случае это сводилось к:
  • Отправке в фонд (через научный отдел университета):
    • Соглашений (между фондом, университетом и руководителем проекта) в начале каждого года.
    • Отчётов в конце каждого года.
    • Регистрации в ЦИТиС начатого проекта.
    • Регистрации там же завершения проекта.
  • Взаимодействию с сотрудниками университета:
    • Отправке запросов на выплаты участникам гранта в бухгалтерию.
    • Введение в университетскую систему управления исследованиями информации о проекте и публикациях по нему.
    • Выступление на внутренних ежегодных мини-конференциях по проектам, выполняющимся на факультете.
Ещё один аспект — это конференции, конечно. Если едет кто-то из исполнителей, то можно заранее обговорить что, например, неплохо бы найти потенциальных коллабораторов для какого-то из направлений. Или, наоборот, попросить не упоминать о какой-то сырой идее.

Риски. В проектном менеджменте управление рисками выделяется в отдельное направление и это стоит делать: если не пригодится, то часть времени потратится впустую, зато если наступит ситуация икс, может сильно помочь. Для начала их надо определить, можно заниматься этим всей командой :) Например, это может быть: ошибочное удаление собранных данных с жёсткого диска компьютера; выход из строя оборудования перед началом работ; болезнь одного из ключевых членов команды; невыполнение формальных показателей и что угодно ещё. Первый и четвёртый можно предотвратить настройкой резервного копирования и планированием времени. Второй и третий предотвратить нельзя, но можно подготовиться, например, узнать у кого ещё поблизости есть аналогичное оборудование и договориться о действиях на случай экстренных ситуаций.

Закупки. С этим сталкивалась мало, всё, что знаю в посте про бюджет: Как мы вели бюджет гранта в табличках (и немного про поиск финансирования). 

Интеграция. Это то, что позволяет проекту быть единым целым. Она получается, если в процессе выполнения последовательно сверять то, что делается с идеей и уставом (в случае гранта эту роль выполняет заявка).

Знания. Это нововведение последнего, шестого издания PMBOK и до 2017 года его не было. Но это по-моему сквозная активность. Поэтому про это сейчас будет пример, в котором под это есть отдельные элементы.

Пример организации лаборатории 

Опыт внедрения принципов менеджмента качества и проектного менеджмента в химической лаборатории The Laboratory for INAA, Reactor Instituut Delft, описан в статье Bode (2000). Используют руководство "QA Best Practice for Research and Development and Non-Routine Analysis" (для химиков).
  • Человеческие ресурсы: разработана внутренняя система тренировки и квалификации для принимаемого персонала. Новичкам назначаются кураторы. Перед допуском к работе с "боевым" оборудованием новички показывают наличие соответствующих навыков.
  • Управление техническими источниками ошибок есть гайды с инструкциями об имеющихся ситуациях и отдельный пункт на случай появления новых недокументированных ситуаций. 
  • Такой же список появился для организационных процессов, что привело к подготовительной стадии для исследования: 1) использование конкретной системы кодирования для файлов; 2) менеджмент хранилища (учёт реагентов); 3) централизованное хранилище документов, схем и т.д.; 4) спецификации для принятия результата эксперимента; 5) проверка соответствия цели.
  • Планирование делается на 6 месяцев и включает: для экспериментов: организация (ответственный, супервизор, необходимые реагенты и оборудование и т.д.); кодирование и спецификации для будущего результата; необходимые дополнительные материалы; анализ методологии; для проектов: необходимые ресурсы (люди, оборудование, время); необходимая документация; потребность в обучении (внутреннем и внешнем); отслеживание прогресса (расписание, майлстоны, точки решений); публикации и конференции; схема бюджета.
В секции источников и ресурсов есть ссылки на другие примеры.


Источники и ресурсы

Примеры организации лабораторий:
Управление исследовательским проектом:
Подходы к менеджменту проектов:
  • Руководство к своду знаний по управлению проектами (руководство PMBoK). То чем я пользовалась. В 2017 году вышло шестое издание, в том числе и на русском. Книга скорее справочник, чем повествование. Есть специализация Project Management Principles and Practices на Курсере, там с примерами. Проходила её в конце 2015, мне очень понравилось, вот мой конспект.
  • Топ-7 методов управления проектами: https://www.pmservices.ru/project-management-news/top-7-metodov-upravleniya-proektami-agile-scrum-kanban-prince2-i-drugie/. Подборка подходов с некоторым объяснением терминов. В проектном менеджменте есть методологии (например, PMBoK или PRINCE2), наборы практик (такие как Scrum, Lean и Kanban) и принципы, или идеологии, например, известный Agile-манифест разработки программного обеспечения. Все три иногда называют словом методологии и мне неизвестно чёткое обоснование выбора терминов.
  • There is no silver bullet, или как мы от водопада до Канбана через скрамовые аджайлы дошли Сравнение подходов waterfall, scrum и kanban для одной команды.
на
Ярлыки: ,

Комментариев нет:

Отправить комментарий

Подписаться на: Комментарии к сообщению (Atom)